Quando começamos a Pluralsight em 2004, os fundadores estavam no centro de tudo. Tínhamos o objetivo de construir a maior plataforma de treinamento de tecnologia do mundo - e havia muito o que fazer para chegar lá. Portanto, todos nós escrevemos o código para construir nosso primeiro site, criamos alguns de nossos primeiros cursos e assumimos a liderança nos esforços de marketing e vendas. Não é exagero dizer que, como fundadores, estávamos envolvidos em tudo. Colocamos as mãos em todas as tortas do negócio.
Essa fase de inicialização empreendedora durou os primeiros 8 anos de empresa. Isso foi antes de nosso financiamento da Série A, que deliberadamente esperamos para lançar até que tivéssemos confiança em nossa própria capacidade de gerar receita para apoiar o negócio. Como muitos co-fundadores apaixonados por seus novos bebês, alegremente arregaçamos as mangas e usamos todos os chapéus necessários para fazer o trabalho até que estivéssemos totalmente convencidos de que o crescimento da equipe era garantido.
Avance até hoje. Nos últimos anos, passamos de uma equipe mínima para mais de 200 funcionários em tempo integral. Algumas dessas novas contratações se juntaram à nossa equipe de liderança - porque, por mais que amássemos estar no centro das coisas, a empresa havia chegado a um ponto em que nos tornamos o obstáculo para o crescimento. Sabíamos que o negócio não continuaria a se expandir se não saíssemos do caminho.
Então, começamos a substituir os fundadores, em essência, por uma equipe de líderes de primeira linha que poderiam entrar e fazer um trabalho muito melhor do que éramos capazes em suas áreas de especialização. Isso exigiu um alto grau de humildade e honestidade dos fundadores. O crescimento da empresa continua e, a cada novo líder que entra em nossas fileiras, temos que liberar um pouco mais as rédeas. O resultado? Quanto mais liberamos, melhor a empresa fica! É um processo humilhante e que todos os fundadores devem, em última instância, vivenciar se quiserem que sua organização tenha maior sucesso.
Para encorajá-lo a abrir mão para que sua empresa possa atingir seu potencial máximo de crescimento, aqui estão três etapas para começar hoje:
Abandone a síndrome da banda de um homem só. Deve haver uma diferença visível entre um empreendedor iniciante e um líder em estágio avançado. A maioria dos empreendedores começa seus empreendimentos como sabichões, talvez com um toque de narcisismo. Para fundar uma empresa, você geralmente traz para a mesa uma visão forte e um conjunto diversificado de habilidades para fazer seu negócio decolar, incluindo tecnologia, vendas, marketing, produto e estratégia. Essa combinação é realmente o que torna um empreendedor um empreendedor.
Mas se você tentar continuar sendo uma banda de um homem só por muito tempo, a empresa quebra - ela não consegue escalar. A chave é reconhecer a distinção entre a aparência de um empreendedor no estágio de inicialização e como devem ser os melhores líderes de organizações maiores à medida que evoluem ao longo do tempo. À medida que a sua empresa continua a crescer, evoluir e se desenvolver, precisa de um líder que saiba dar autonomia aos diferentes stakeholders que possam liderar a empresa de forma mais eficaz em cada área. Em outras palavras, é necessário um CEO que consiga abrir mão da necessidade de fazer tudo.
Contrate pessoas melhores do que você. A razão pela qual a maioria dos líderes tem dificuldade em abrir mão é porque eles acreditam que podem fazer melhor. Eles sentem que sabem mais do que os outros devido ao seu papel integral na formação da empresa. É especialmente difícil para os empreendedores que tiveram a ideia de negócio - e estão no centro dela desde o início - ter que trazer outros líderes e abrir mão de sua visão da linha de frente de certas funções.
Mas mesmo que seja um ponto doloroso, os melhores líderes aprendem como fazer isso. Na verdade, muitas vezes eles aprendem a amar fazer isso, uma vez que começam a trazer pessoas que estão mesmo melhorar do que em áreas-chave - pessoas que sabem mais do que eles e com quem podem aprender. Quando isso acontece, pode levar a empresa a um nível totalmente novo. De certa forma, essa estratégia “desbloqueia” toda a organização para que continue evoluindo de forma muito mais rápida e saudável.
Mesmo que eles não possam fazer o trabalho melhor do que você, provavelmente ainda estará em uma posição melhor se puder delegar a responsabilidade e capacitá-los a aprender, crescer e melhorar com o tempo. Já ouvi outros líderes (que entendem bem esse princípio) dizerem que, se um novo líder conseguir se sair pelo menos 70% tão bem quanto seu predecessor no primeiro dia, é muito provável que seja uma vitória de longo prazo para a empresa. Portanto, não defina suas expectativas muito altas, esperando perfeição de sua substituição.
Dê aos outros líderes total autonomia. Como parte do processo de desapego, os melhores CEOs aprendem a confiar nas pessoas que estão trazendo para a empresa para se tornarem os futuros líderes. Isso só pode acontecer se você estiver disposto a dar amplo controle aos recém-chegados. Pergunte-se: 'Eu realmente confio neles a ponto de deixá-los tomar decisões difíceis? Eu confio que eles aprenderão? Eu confio que eles crescerão? Eu confio que eles experimentarão seus próprios fracassos? '
É melhor que suas respostas sejam 'sim', porque se você construir uma cultura que realmente empodere os líderes que você traz, ela pode ser uma força incrivelmente poderosa para a empresa. A cultura que você deseja construir é aquela que dá aos outros líderes total autonomia sem microgerenciamento. E isso não se aplica apenas ao CEO e sua equipe de liderança. O mesmo princípio pode ser aplicado entre uma equipe executiva e os membros de sua equipe, ou mesmo entre as equipes.
Freqüentemente, estamos testando maneiras de abrir mão como líderes da Pluralsight. Um exemplo recente foi quando precisamos encontrar um novo espaço de escritório para nossa equipe de engenharia de software que resida em uma cidade diferente de nossa sede. Nosso pensamento inicial foi que alguém na equipe de liderança teria que tomar essa grande decisão por causa da quantidade de dinheiro em risco. Mas por causa de nossa crença em deixar ir, decidimos resistir ao nosso primeiro instinto e delegamos a decisão aos próprios engenheiros. Como eles seriam os mais afetados pela decisão, queríamos capacitá-los para tomá-la depois de explicarmos nossos objetivos.
No final, os engenheiros estavam realmente mais cuidadoso do que teríamos com relação aos recursos - a ponto de realmente ter que incentivá-los a pensar maior. Eles acabaram escolhendo um espaço de escritório mais funcional do que teríamos escolhido, gastaram menos dinheiro do que teríamos gasto e, no final das contas, estão mais felizes porque estão em um espaço que atende exatamente às suas necessidades. Foi uma decisão melhor, de longe, do que nossa equipe de liderança teria tomado se nós mesmos tivéssemos feito isso. Isso porque, quando você capacita as pessoas com tanta autonomia e lhes confia a tomada de boas decisões, elas têm uma motivação extra para garantir que farão o que é melhor para a empresa.
A lição é bem clara. Quando se trata de decisões difíceis, muitos líderes se apegam ao pensamento de que 'preciso cuidar disso sozinho'. Mas se você confia nas pessoas que contratou para fazerem seus trabalhos com total autonomia, pode se surpreender ao ver como tudo funciona bem. Deixar de lado nada mais é do que dar autonomia às equipes para que tomem suas próprias decisões. Contanto que todos tenham uma visão compartilhada e estejam comprometidos em fazer o que é melhor para a empresa, isso pode levar a coisas maiores e melhores.
