Como o fundador da JetBlue, David Neeleman, lançou uma nova companhia aérea durante uma pandemia

O SISTEMA DE TEMPO GELADO que rodopiou pela Atlantic Seaboard e cobriu a cidade de Nova York em 14 de fevereiro de 2007, foi desagradável, mas não o pior que as companhias aéreas já enfrentaram. As transportadoras principais, como a American e a Delta, sabiam o que fazer. Eles cancelaram voos antecipadamente enquanto moviam equipamentos e tripulações para contornar a tempestade e minimizar interrupções. O garoto mais novo na pista, JetBlue, voou primeiro contra a tempestade. E fracassou.

A transportadora de baixo custo tinha apenas sete anos de idade, crescendo rápida e feliz porque os clientes amavam seu brio, preços e produtos - assentos confortáveis, TV via satélite gratuita e tripulações de vôo despreocupadas, porém atenciosas. Concentrar sua frota em Nova York e Boston tornou a transportadora mais vulnerável ao clima de inverno, no entanto, e como a tempestade começou a causar estragos nas operações, a JetBlue rapidamente descobriu que suas redes de comunicação e logística não tinham escalado com o resto da unidade. Com as tripulações fora do lugar, a companhia aérea cancelaria mais de 1.000 voos em cinco dias terríveis, perdendo clientes do Caribe para o Queens. Um jato cheio de passageiros permaneceu na pista por oito horas. O desastre acabou custando à companhia aérea US $ 30 milhões.

Mesmo antes de a tempestade passar, Fundador e CEO da JetBlue David Neeleman estava conduzindo um tour ininterrupto de desculpas, prometendo atualizar os sistemas e acertar as coisas para os clientes. 'Esta será uma empresa diferente por causa disso', disse ele O jornal New York Times . Ele estava certo sobre isso. Três meses depois, a JetBlue anunciou que Neeleman estava deixando o cargo de CEO e se tornando presidente. Pelo menos Neeleman não estava a bordo de um vôo quando sua própria prancha o empurrou porta afora.

Se você está procurando um estudo de caso de um empreendedor que é repetidamente golpeado por eventos exógenos, Neeleman é ele. Ele também é um estudo em recuperação. No início dos anos 1990, ele construiu sua primeira companhia aérea, a Morris Air, a partir dos destroços de sua própria agência de viagens fracassada. Ele lançou a JetBlue menos de dois anos antes de 11 de setembro paralisar as companhias aéreas por semanas, restringir as viagens por um ano e levar à falência a maior parte do setor. Então veio aquela tempestade. 'Você não pode controlar tudo', diz ele agora, sem qualquer malícia particular. 'Escrevi um e-mail para a equipe e disse:' Não importa o que aconteça com você na vida; é como você lida com isso. ' '

Neeleman começou a construir a Breeze, sua quinta empresa aérea, pouco antes da Covid-19 esvaziar os aeroportos do país. Isso foi depois que ele voltou do Brasil, onde começou a muito bem-sucedida Azul Airlines em 2008. 'Eu tinha 50 pessoas contratadas para a Breeze e estávamos nos movendo ao longo da linha', diz ele, mastigando lanches de companhias aéreas em uma segunda-feira recente no escritórios vazios do arrivista no porão de um edifício bege em Darien, Connecticut. 'Teria sido fácil para mim dizer:' Desculpe, eu simplesmente não posso fazer isso. ' 'Enquanto as grandes companhias aéreas, incluindo Delta, United e American, obteriam mais de US $ 50 bilhões em empréstimos e doações do governo federal para resistir à pandemia, Neeleman teria que investir seu próprio dinheiro, cerca de US $ 30 milhões, em seu novo negócio. (Mais tarde, a empresa obteve menos de US $ 1 milhão em PPP.) 'Mas muitos membros da equipe do Breeze deixaram seus empregos para vir para cá', diz ele, 'e eu simplesmente senti que devia isso a eles. Então eu disse: OK, vamos fazer isso acontecer. Vamos manter o pé no freio e no acelerador.

Depois de mais de um ano de decolagem, Breeze vai decolar em 23 de maio, com voos em 16 cidades, começando com Charleston, S.C., Tampa, Flórida e Hartford, Connecticut. A rede então se expandirá até 22 de julho até o oeste de Tulsa, Oklahoma e também incluindo Northwest Arkansas (também conhecido como Bentonville, onde o Walmart está sediado). Em outubro, a Breeze se expandirá novamente quando o primeiro de seus Airbus A220 chegar. Os preços dos ingressos variam inicialmente de $ 39 a $ 89 só de ida.

Temos a tendência de pensar no setor de aviação civil como um negócio com uma grande barreira de entrada - todos aqueles aviões e terminais caros. Mas a entrada não é tão difícil quanto manter uma companhia aérea voando com lucro por um longo período de tempo, como dezenas de companhias aéreas extintas (Braniff, alguém?) Podem demonstrar. A capacidade de Neeleman de identificar oportunidades e combinar o atendimento ao cliente certo com a eficiência operacional exata o ajudou a desafiar as adversidades com mais frequência do que qualquer outro empresário de linha aérea. O mesmo ocorre com uma espécie de visão de túnel que acompanha o transtorno de déficit de atenção - uma deficiência que levou a um grande revés na carreira, mas também alimentou seu sucesso.

“Há duas frases que ouvi muito”, diz ele. 'Uma é:' Bem, David, se fosse uma ideia tão boa, as pessoas já teriam feito. ' Sério? A outra é: 'David, não é tão simples.' 'Ele faz uma pausa. - Bem, sim, é - é simples assim.

A HISTÓRIA DA AVIAÇÃO é preenchido com figuras arrojadas. O cofundador da Pan Am, Juan Trippe, foi um verdadeiro titã que tornou as viagens aéreas glamorosas na década de 1930 e introduziu a era do jato. Eddie Rickenbacker, o imbatível piloto de corrida e ás dos caças da Primeira Guerra Mundial, comprou e construiu a Eastern Air Lines. Howard Hughes, o empreendedor excêntrico, designer de aviões e produtor de Hollywood, criou em grande parte a TWA. Avance rapidamente e lá está Richard Branson, o magnata da música que trouxe sua marca pessoal Cool Britannia para a Virgin Atlantic. E não vamos esquecer Herb Kelleher, um advogado texano que busca diversão que ama pessoas, cigarros e Wild Turkey (nem sempre nessa ordem) e co-fundador da Southwest.

Depois, há Neeleman, apenas um cara de Salt Lake City. E é ele - um sujeito casual e acessível em um colete de lã com toda a ameaça de um pai suburbano - que pode provar ser o inovador mais implacável de todos. Breeze, cujo vôo inaugural vai decolar em meados de maio, é uma reimaginação de como pode ser um serviço aéreo de alta qualidade e baixo custo. Desde a JetBlue, Neeleman, como o garoto que espia dentro da tenda do circo, anseia por voltar à indústria aérea dos EUA. Mas apenas querer algo não faz um plano de negócios, então, durante anos, ele procurou o ângulo e o momento certos.

A oportunidade que se revelou foi esta: os principais participantes não apenas aumentaram seus lucros na última década, mas também aumentaram seus custos. Seus contratos de trabalho haviam engordado - o que era justo, dada sua lucratividade crescente. Para compensar os custos crescentes, as grandes transportadoras estavam desviando mais viajantes através de seus hubs, onde poderiam abastecer os aviões maiores que estavam comprando.

Neeleman já tinha visto isso antes - é um ciclo que se repete em seu setor - e ele sabia que isso abria a porta para voar diretamente entre mercados menores. Allegiant, Spirit e Frontier, que criaram o segmento de portadoras de custo ultrabaixo (ULCC), já haviam aproveitado essa abertura. O ângulo de Neeleman: usar tecnologia para oferecer um serviço melhor e um pouco mais de classe do que os ULCCs, mas manter as tarifas igualmente baixas - e resumir tudo para as pessoas chamando Breeze de 'Sério Legal'. (A empresa originalmente brincou com o termo a melhor companhia aérea do mundo.)

É assim que a Breeze voa no melhor ou no pior momento da história para abrir uma companhia aérea. Pior porque as grandes operadoras queimaram dinheiro a uma taxa de US $ 25 milhões a US $ 30 milhões por dia em 2021. Melhor porque a vacinação e a imunidade coletiva permitirão que as pessoas viajem novamente livremente. Breeze estará esperando por eles com uma frota de 13 Embraer 190s e E195s. A empresa adicionará Airbus 220 de longo alcance no outono.

No ar, o Breeze não empilhará pessoas umas sobre as outras, não as atingirá com taxas excessivas e oferecerá três categorias de assentos: Agradável, Mais agradável e Mais agradável - a última é uma opção econômica de classe executiva no A220s. No lançamento, a Breeze voará 49 rotas diretas de 15 cidades, começando com Tampa a Charleston, Carolina do Norte; outras cidades incluem Pittsburgh, Nashville e Nova Orleans. Pense Rust Belt em Sun Belt.

O eixo é um aplicativo de passageiro que o Breeze usará para reduzir custos, ao mesmo tempo em que remove o atrito e melhora a experiência do cliente - desde reservas, check-in, bagagem, pedido de comida ou uma carona para casa. 'Quando comecei a JetBlue, era uma empresa de atendimento ao cliente que pilotava aviões', diz Neeleman. 'Breeze é uma empresa de tecnologia que simplesmente pilota aviões.'

NEELEMAN, 61, entrou no negócio da aviação de passageiros por meio de uma confusão lateral que virou de cabeça para baixo. Ele nasceu no Brasil, onde seu pai foi primeiro um missionário Mórmon e depois um jornalista. Depois de crescer principalmente em Utah, Neeleman também foi enviado ao Brasil para sua missão. Depois que ele voltou para casa, um colega de classe da Universidade de Utah relatou como um amigo tinha timeshare em condomínios havaianos que ele não conseguia se mover. Neeleman, que começou no negócio aos 9 anos na mercearia de seu avô, pediu uma reunião. No negócio que ele fechou para comercializar as quotas de tempo, ele pagaria ao proprietário um preço fixo por noite, e qualquer coisa acima disso seria seu para manter. Ele liberou $ 350 em sua primeira reserva; logo, outros proprietários de timeshare também estavam pedindo ajuda.

Ele deu o próximo passo lógico, comprando passagens aéreas a granel com desconto e embalando-as para seus clientes que iam para o Havaí. Em pouco tempo, ele tinha uma empresa de $ 6 milhões. Ele abandonou a escola. E então, pouco antes do Natal de 1983, ele recebeu um telefonema da companhia aérea inicial que estava voando com todos os seus clientes. Ele estava saindo do mercado. A empresa de Neeleman, por sua vez, faliu devolvendo dinheiro a clientes cujas férias haviam sido arruinadas.

June e Mitch Morris, dono de uma agência de viagens em Salt Lake, observaram o que o jovem empresário estava fazendo. Sob sua asa, ele abriu novamente, desta vez como Morris Air - primeiro como um serviço fretado e depois como uma companhia aérea regular. Ao expandir a Morris Air, Neeleman e os Morrises estudaram atentamente a Southwest e seu CEO, Kelleher, e copiaram o máximo que puderam nas operações e na cultura. Na década de 1990, eles haviam se expandido para mais de uma dúzia de cidades.

Em 1993, June Morris, doente com câncer, contatou Kelleher para perguntar sobre a fusão de suas duas empresas. A Southwest comprou a Morris Air por US $ 129 milhões em ações e Neeleman mudou-se para a Southwest como parte do negócio. (Felizmente, June Morris se recuperaria.) Para Neeleman, era um cenário de sonho, porque ele iria trabalhar com Kelleher, seu herói, e um dia teria a chance de assumir o controle da empresa. 'Ele me levou a acreditar que, se eu me importasse com meus P's e Q's, um dia seria seu sucessor', disse Neeleman à NPR em 2019.

Cinco meses depois, Kelleher demitiu Neeleman. O raciocínio: mesmo seus maiores fãs não aguentam mais você, Kelleher disse a ele. Neeleman não estava se importando tanto com seus P's e Qs, mas sim obcecado por eles, tentando deixar sua marca na Southwest e falhando em manter seu DDA sob controle. Ele estava encarregado de fundir as duas organizações ao longo de um cronograma de dois anos. Ele o tinha feito em seis meses, mas distraíra seus colegas com sua intensidade.

De volta a Salt Lake, Neeleman sonhava em abrir outra companhia aérea doméstica, mas havia assinado uma cláusula de não competição de cinco anos. Ele procurou o Canadá e se tornou um investidor e co-fundador da WestJet. E ele pensou nas inovações que poderia trazer para a indústria, mesmo sem aviões. Um banco de dados relacional que Neeleman e um colega da Morris Air desenvolveram para analisar tarifas, horários e lucratividade, bem como emitir bilhetes eletrônicos, tornou-se a base para uma nova plataforma de reservas e dados, o Navitaire. É usado por muitas companhias aéreas hoje, incluindo a Breeze. A dupla vendeu o Navitaire para a Hewlett-Packard em 1998.

Quando fundou a JetBlue em 2000, Neeleman se apoiou fortemente em um dos conceitos que ele pegou emprestado de Kelleher: liderança servidora. (A frase foi cunhada pelo executivo da AT&T Robert K. Greenleaf.) É uma filosofia popular e um conceito simples: você trabalha para seus funcionários, não o contrário - e um dos aspectos principais é fazer o que fala. Se você torna responsabilidade de todos servir o cliente, é melhor fazer o mesmo, chefe. Kelleher trabalhava regularmente a bordo, servindo bebidas (naturalmente) e até mesmo ajudando a limpar aviões - respostas rápidas eram vitais para o sucesso da Southwest.

Neeleman transportou o conceito de pessoas felizes dirigindo uma companhia aérea feliz para Nova York. Ele mudou sua família para o leste - não é fácil com nove filhos a reboque - e arrecadou US $ 135 milhões. E, como Kelleher, ele deu o tom rondando os aviões da JetBlue, servindo bebidas, perguntando aos clientes como poderia fazer melhor. E ele ajudou a limpar os jatos. 'Quanto mais pessoas você serve, mais vidas você muda, mais feliz você também é', disse ele.

Como Kelleher, Neeleman é um colecionador de pessoas. Para Breeze, ele juntou parte da banda JetBlue novamente. De forma crítica, ele adicionou recrutas da Allegiant, pioneira da ULCC, que trouxeram consigo percepções financeiras estratégicas. “Muitos membros da equipe se juntaram a ele por um motivo semelhante: eles trabalharam com ele no passado ou sabiam que ele era um visionário que poderia criar algo especial”, disse o CFO Trent Porter, um ex-executivo da Allegiant.

“É a energia dele. Seu estilo de liderança é muito diferente daquele da maioria dos CEOs ', diz Doreen DePastino, vice-presidente de bordo, operações de estação e serviços para hóspedes da Breeze e membro da tribo JetBlue. 'Ele realmente quer conhecer os membros de sua equipe. As pessoas gravitam em torno dele. ' Quando você combina visão com carisma, é mais fácil fazer as pessoas acreditarem em ideias que podem parecer rebuscadas, como colocar uma tela de televisão em cada encosto (uma inovação da JetBlue). “As pessoas diziam: 'Isso não vai funcionar', e de repente fazíamos e daria certo ', diz DePastino.

O DESAFIO ESTRATÉGICO de administrar uma companhia aérea se resume a isto: para onde voamos, em que nível de custo operacional e como diferenciamos o atendimento ao cliente? Esses problemas são análogos aos que a maioria das empresas enfrenta, mas na aviação tudo é ampliado. Na JetBlue e agora na Breeze, Neeleman buscou novas respostas.

A questão de 'onde' foi talvez a mais fácil de descobrir para o Breeze - porque, mesmo antes da pandemia, tanto as grandes companhias aéreas quanto os ULCCs estavam perdendo terreno. Em parte por causa de seus contratos sindicais, que limitavam sua capacidade de voar em jatos menores, as majors estavam colocando mais pessoas em aviões maiores. À medida que os ULCCs amadureciam, eles faziam a mesma coisa. “Com aviões maiores, você precisa perseguir mercados cada vez maiores”, explica Lukas Johnson, diretor comercial da Breeze, cargo que ocupou na Allegiant. Os mercados pequenos e médios ficam para trás. “Muitas cidades no meio do país não viram muito aumento de assentos nos últimos anos”, diz ele.

Quando o Breeze analisou os dados, descobriu toda uma categoria de cidades e rotas mal servidas. A FAA compila uma estatística chamada passageiros diariamente em cada sentido (PDEW) que contém exatamente para onde as pessoas estão viajando e quanto pagam em média. Um mercado como Huntsville, Alabama, para Orlando tem PDEW relativamente baixo porque é inconveniente voar entre esses dois pontos; os passageiros precisam mudar em Atlanta ou Charlotte. Em pares de cidades como este, Breeze acredita que pode expandir o PDEW exponencialmente, oferecendo serviço direto. 'De repente, as pessoas olham para ele e dizem que posso voar para lá em uma hora e por 59 pratas. Vou três ou quatro vezes por ano. Isso apenas cria um mercado ', diz Neeleman. (Neste caso, o mercado é chamado de VFF, como em visitas a amigos e familiares.)

A Breeze também tem como objetivo obter uma vantagem de custo nos tipos de aviões que opera. A maioria das companhias aéreas visa otimizar uma métrica chamada custo por assento-milha disponível, que é medida em relação à receita por assento-milha disponível - a ideia geral é que a receita deve exceder o custo, que é variável. Na Azul, Neeleman veio a entender que os custos de viagem de um avião - os custos fixos - podem ser tão importantes para obter uma vantagem competitiva. E é aí que um Airbus 220-300 eficiente pode vencer. O funcionamento desse jato, por exemplo, custa apenas um terço do que custa o A321 maior. O jato maior pode ter um custo médio de assento mais baixo, mas tem custos totais muito mais altos, especialmente à medida que a distância aumenta. 'Nesse caso, vence o menor custo de viagem', diz Johnson.

Não há fórmula para a terceira etapa da estratégia da Breeze, que a empresa, depois de algum refinamento da frase de efeito 'a companhia aérea mais legal do mundo', agora chama de 'Sério Legal'. Uma coisa boa não é, diz Neeleman, ser um funcionário que sorri para você depois que você espera na fila por 30 minutos. O aplicativo Breeze foi projetado para eliminar pontos de estrangulamento entre passageiros e aviões. Isso significa menos pessoas no local e custos mais baixos.

A Breeze também está introduzindo um programa no qual contratará estagiários da Universidade de Utah Valley e os moldará em máquinas de atendimento ao cliente. Em troca de salário, mensalidades gratuitas e moradia, os alunos passarão por um treinamento e, em seguida, trabalharão 15 ou mais dias por mês enquanto fazem seus cursos universitários online. “O importante é que vamos prestar um ótimo serviço com pessoas gentis em um lindo avião com uma atmosfera divertida”, diz DePastino.

Enquanto Neeleman se preparava para o lançamento do Breeze no ano passado, a pandemia mudou o tabuleiro de xadrez da indústria a favor da empresa. As majors foram forçadas a reduzir drasticamente suas frotas, aposentando os jatos menos eficientes e abandonando os mercados marginais no atacado. Esse é um cenário feito para Breeze. “Mercados maiores estão em nossa lista agora”, diz Porter. 'O espaço total que podemos abordar é realmente maior.'

Essa janela não ficará aberta por muito tempo. A recuperação do setor aéreo doméstico está ganhando impulso a cada mês, e as companhias aéreas estão restaurando os serviços o mais rápido possível. Aeroportos e jatos irão encher. Haverá filas cada vez mais longas e clientes com frustrações. Neeleman, que não tolera filas - sinalizam ineficiência e desatenção ao cliente - estará lá observando, atendendo ele mesmo o eventual cliente, e sempre, sempre em busca de novos ângulos. “Fico louco quando vou a um aeroporto e passo pelo Starbucks e há 50 pessoas na fila”, diz um homem que nem bebe café. 'Como diabos podemos reimaginar tudo isso?'

Os dados sugerem que cerca de uma nova companhia aérea por década realmente prospera. Neeleman fez quatro vezes sem precedentes e acha que pode fazer de novo. Seu histórico sugere que deve ser uma brisa - embora com turbulência ocasional.