Nota do editor: Este tour por pequenas empresas em todo o país destaca a imaginação, a diversidade e a resiliência das empresas americanas.
Para uma pequena cidade cercada por fazendas de milho e gado, Fairfield, Iowa, é bastante descolada. É o lar de galerias de arte, restaurantes étnicos, arquitetura ecológica e da Maharishi University of Management, onde os alunos praticam a Meditação Transcendental duas vezes por dia. É também a casa da The Sky Factory, uma experiência radical de capacitação dos funcionários, em que todos são tratados como iguais.
Com seu cabelo branco ralo, camisa de flanela e óculos, o fundador da empresa Bill Witherspoon se parece com Larry David por meio de Woodstock. Um empreendedor em série (e ex-professor de MT), ele iniciou ou dirige empreendimentos incluindo uma empresa imobiliária, um negócio de viagens de aventura e um serviço de testes genéticos para produtos agrícolas.
'Eu simplesmente continuo mudando de uma coisa para outra', diz Witherspoon. 'Eu não sou um homem de negócios. Eu sou um artista. Os artistas fazem a mesma pintura indefinidamente até que finalmente acertam, o que provavelmente nunca acontece. Não existe uma estratégia de saída para um artista. '
Na verdade, Witherspoon alterna entre arte e negócios. Na maior parte de sua vida, ele abriu empresas para alimentar sua família, depois passou longos períodos pintando - geralmente em áreas remotas - para alimentar seu espírito. A ideia da The Sky Factory, que hoje emprega 39 pessoas, nasceu em 1993, quando Witherspoon pagou o aparelho ortodôntico de seus filhos substituindo o teto de um consultório de ortodontista por um skyscape feito de ladrilhos pintados. Hoje, os produtos da The Sky Factory são mais sofisticados: claraboias e janelas iluminadas que criam a ilusão de olhar para nuvens flutuantes ou folhagem farfalhante. A saúde é o maior mercado da empresa, seguida por corporativa, educação, hotéis e varejo.
Witherspoon lançou a The Sky Factory em 2002 e, desde o início, planejou fazer as coisas de maneira diferente. O empresário considerou o fracasso de suas empresas anteriores - não financeiramente, mas culturalmente. “As pessoas não ficaram felizes”, diz ele. “No passado, eu estruturava as coisas de maneira semelhante à sabedoria da comunidade empresarial. Desta vez, tentei descartar as suposições.
Seu objetivo, diz ele, era 'criar as condições iniciais sob as quais as pessoas floresceriam'. Essas condições incluiriam coisas tão intangíveis como respeito e tão concretas como participação nos lucros. Paramount seriam os princípios básicos de transparência, gerenciamento plano, consenso na tomada de decisões, serviço e desempenho.
Todas essas são palavras bonitas que - com exceção de 'consenso' - aparecem rotineiramente nas declarações de missão de empresas de tendência progressista. Mas para compreender totalmente a distinção e ambição da visão de Witherspoon, você deve ler o manual The Sky Factory. Com aproximadamente 180 páginas, é ao mesmo tempo deslumbrante e um pouco confuso em seu escopo. Witherspoon baseia-se em princípios de arte, natureza e gestão para descrever seus princípios organizacionais e resolver conflitos potenciais. Como você equilibra frugalidade com atendimento ao cliente? Como você pode ter certeza de alguma coisa se não houver supervisão?
As páginas estão salpicadas de depoimentos de funcionários - incomum em um manual. Mais incomum ainda, os comentários não são universalmente brilhantes. 'Acredito que a maioria das informações ESTÁ DISPONÍVEL para nós, mas se são ou não compartilhadas é outra questão', escreve um funcionário sobre o desafio de obter transparência perfeita. O efeito é de uma organização conversando consigo mesma sobre o que é certo e o que é difícil e o que pode fazer melhor.
Regras da estrada de empoderamento.
O núcleo do sistema operacional da The Sky Factory é uma trinca de princípios tirados da ambição original do fundador para a empresa: transparência, gerenciamento plano e consenso. Como um exemplo de como os três se inter-relacionam, Witherspoon descreve a prática semanal de troca de funções de facilitador dentro das equipes. Essa rotação favorece a gestão plana porque a liderança é compartilhada. Exige transparência, porque todos precisam das mesmas informações para poderem jogar. E apóia o consenso, porque as pessoas com informações e autoridade idênticas estão mais bem posicionadas para chegar a um acordo.
Desses três princípios, a transparência provavelmente foi o mais fácil de implementar. Witherspoon vem com transparência naturalmente; esse é um cara que, nos primeiros dias da empresa, contava alegremente aos funcionários sua senha de computador. Hoje, a The Sky Factory pratica o gerenciamento transparente em tudo, exceto salários. E aqueles têm uma estrutura tão plana que poucas surpresas residem nela.
O gerenciamento de planos tem sido mais desafiador. É uma prática que atrai poderosamente alguns: 'Estamos criando um exército de generais', diz Aaron Birlson, um funcionário de vendas. Mas transforma outrosfora.Funcionários que são pessoalmente ambiciosos não duraram muito na The Sky Factory. 'Você tem que mudar sua mentalidade de que seu objetivo não é progredir na empresa. É para fazer a empresa avançar. e sua situação está avançada com isso ', diz Scott Herman, um trabalhador da produção.
Os funcionários podem não receber títulos exaltados ou salários mais altos, mas estão muito motivados para melhorar o desempenho da empresa. A cenoura é o programa de participação nos lucros da The Sky Factory. Embora os salários sejam relativamente baixos, a empresa distribui 50 por cento da receita líquida a cada mês para seusfuncionários,desde que: não tenha havido atrasos nas remessas no mês anterior, o saldo bancário no final do mês anterior esteja em um determinado nível e o fluxo de caixa operacional médio dos três meses anteriores seja positivo.
Sam Estreicher, diretor do Centro de Direito do Trabalho e Emprego da Universidade de Nova York, aplaude os experimentos da The Sky Factory. “Eles querem usar a rotação de cargos e a organização linear para motivar as pessoas a pensar com inteligência sobre o que fazem, apresentar inovações e assumir uma perspectiva de propriedade”, diz ele. 'E eles criaram um modelo de remuneração que cria incentivos de tal forma que toda a força de trabalho deseja que a empresa tenha um bom desempenho.'
Para que a manufatura dos EUA volte a crescer, 'temos que descobrir uma maneira de os trabalhadores assumirem mais responsabilidade por seus empregos', diz Estreicher. 'Eu vejo a Sky Factory como um modelo incrível.'
Todos nós somos mais espertos do que qualquer um de nós.
Outro admirador da The Sky Factory é Jeffrey Hollender. Fundador e ex-CEO da empresa de utilidades domésticas Seventh Generation, Hollender está conversando com Witherspoon sobre como disponibilizar o manual The Sky Factory como modelo para os membros do American Sustainable Business Council, que ele co-fundou. “Foi realmente uma experiência incrível ver muitas das coisas que pensei em dar frutos”, disse Hollender sobre sua visita à empresa há dois anos. 'Mesmo algumas das coisas que eu tinha medo de fazer [na Sétima Geração], descobri que Bill era incrivelmente corajoso na implementação.'
O que Hollender achou especialmente 'assustador' - da perspectiva de um CEO - é a dedicação da The Sky Factory ao consenso. O manual define consenso como 'um processo de tomada de decisão em grupo que busca o consentimento, não necessariamente o acordo, dos participantes junto com a resolução de objeções'. Witherspoon acredita que o consenso obriga a participação do grupo, exigindo que todos cheguem a um acordo sobre como pensam e sentem sobre as questões. 'Quando você busca o consenso, você terá pessoas que dirão:' Eu não sei. Simplesmente não parece certo '', diz Witherspoon. 'Bem, por que não parece certo? Se você vai participar de uma discussão, precisa ter motivos. Você continua lutando e finalmente chega lá. '
A maioria dos funcionários da The Sky Factory diz que a prática os faz sentir-se incluídos e respeitados, e eles gostam de ouvir pontos de vista que não consideraram. Birlson se lembra de um debate durante um período de vendas particularmente fortes sobre o aumento dos salários ou do percentual de participação nos lucros. “Às vezes esquentava, mas nunca era desrespeitoso”, diz ele. 'Lembro-me de sair de uma dessas reuniões e virar-me para Bob [Walls, na época o CFO] e dizer:' Onde mais isso acontece? Está tendo uma conversa aberta com toda a empresa sobre remuneração? E todos nós nos reunimos e tomamos uma decisão sobre o que fazer. ''
A necessidade de líderes.
Claro que ninguém espera que a Sky Factory incorpore perfeitamente seus princípios fundamentais: as demandas dos negócios e os caprichos da natureza humana tornam isso impossível. E os funcionários se preocupam com o destino do experimento quando Witherspoon se aposentar. Esse cenário já está sendo testado. Nos últimos dois anos, Witherspoon tem se retirado para o deserto para pintar por meses a fio, deixando em seu lugar quatro pessoas sem autoridade formal que ele espera que exerçam uma espécie de 'liderança natural' que inspiraria todos os outros a se apresentarem .
Não funcionou. Os funcionários falaram sobre sentir falta de urgência, uma sensação de deriva. Ficou claro que, embora Witherspoon nunca tenha jogado a cartada do CEO, foi sua personalidade que impulsionou as coisas. Então, no ano passado, Witherspoon nomeou seu filho Skye, um engenheiro da empresa, como CEO. Bob Walls, o CFO da empresa, tornou-se presidente.
Até agora, o principal efeito parece ser um melhor acompanhamento. A empresa ainda pratica o consenso, mas em questões de missão crítica os novos líderes o impulsionam. Isso quer dizer que eles lutam com objeções e resolvem disputas até que uma decisão para ir em frente seja tomada e um plano de execução implementado. No passado, diz Skye Witherspoon, 'se você não tinha consenso, então uma decisão não era tomada. Isso foi um pouco frustrante. E nunca me senti como se tivesse autoridade quando necessário para dar um empurrãozinho.
Agora armado com essa autoridade, Skye obteve aprovação rápida para uma série de lançamentos de produtos, priorizados pela força de trabalho. E depois de mais de um ano sem agir em um novo programa de marketing de saída, a empresa aprovou e criou um em pouco mais de um mês.
Em uma conversa por telefone no deserto de Oregon, Witherspoon - que ainda está envolvido com o lado artístico do negócio, além de ser o proprietário majoritário e membro do conselho - filosofa sobre a mudança. Ele parece levemente melancólico com o desvio da planura perfeita, mas otimista com a energia renovada que está surgindo no negócio. Acima de tudo, diz ele, seu próprio entendimento de liderança mudou. “Temos muitas pessoas com qualidades de liderança, mas descobrimos que você não pode simplesmente ter a liderança flutuando no ambiente”, diz ele. Para fazer as coisas em uma empresa sem gerentes, 'você precisa de liderança incorporada no topo.
“Recusei-me a deixar que saíssemos da categoria de experimento porque nunca quis que nos cristalizássemos”, diz Witherspoon. 'Você tem que continuar fazendo perguntas. Isso está funcionando? Isso está funcionando? Se não for, então você muda. E você espera que essa mudança deixe o experimento ficar ainda maior. '
